Von Natascha de Raad
Lesedauer: 3 Minuten
In der vergangenen Woche hatte ich ein Feedback-Gespräch mit einer Mitarbeitenden aus dem Customer Service. Dieser regelmäßige Austausch ist mir enorm wichtig und ich nehme viel mit, was sonst im Tagesgeschäft doch schon mal untergeht. Was ist heute grundlegend im Umgang miteinander und im Spannungsfeld zwischen Unternehmensinteressen und persönlichen Ambitionen? Lesen Sie in unserem mittlerweile zehnten Blog-Beitrag meine Sicht auf Führung in Zeiten des Wandels.
Zeitenwende
Wir leben in eruptiven Zeiten in fast allen Bereichen des Lebens und des beruflichen Umfelds. Bundeskanzler Olaf Scholz hat die Zeitenwende, wie ich finde, fast mantrahaft, immer wieder und zu jeder sich bietenden Gelegenheit beschworen. Auch wenn ich denke, dass die SPD-Parteizentrale gern Olaf Scholz als den Kanzler der Zeitenwende in der Geschichte etablieren will, so ist doch die Begrifflichkeit zutreffend für das, was wir gerade erleben. Die Megathemen unserer Zeit, wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Fachkräftemangel in Verbindung mit der Energie- und Mobilitätswende und on Top die Nachwehen der Corona-Pandemie sowie die globalen Auswirkungen des russischen Angriffskriegs auf die Ukraine – das betrifft alle Unternehmen und alle Unternehmensbereiche. Das Verhalten von Führungskräften ist davon ebenso betroffen, wie die täglichen Arbeitsprozesse, die für Mitarbeitende oft neu und herausfordernd sind.
Neue Führungsstrategien
Bei Med-X-Press bin ich in der Geschäftsleitung verantwortlich für die Bereiche Marketing und Vertrieb sowie für den Customer Service. Das sind zunächst sehr unterschiedliche, aber insgesamt und vor allem sehr kundenorientierte Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen Anforderungen an Mitarbeitende. Hier trifft New Leadership auf New Work. Und genau um diesen Punkt geht es mir. Wie wird Führungsverhalten an diese neuen Arbeitsbedingungen und Umstände adaptiert?
Aktuell gibt es einen außerordentlichen Hype um neue Führungsmethoden. Die Buzzwords dazu lauten Change-Management, neue Skills, innovative Tools, organisationale Ambidextrie und so weiter und so fort – und das alles in einer digitalen und agilen Arbeitswelt, in der nichts Tradiertes mehr Bestand zu haben scheint. Sicher haben die unterschiedlichen Ansätze zum Leadership ihre Daseinsberechtigung und selbstverständlich gehört es auch zu meinen Aufgaben mich selbst weiterzubilden und über neue, wissenschaftlich basierte Entwicklungen informiert zu sein. Volatile Zeiten aber generieren einen Aktionismus, der uns nicht gut tut und ich meine, dass es gerade dann wichtig ist einen kühlen Kopf zu bewahren.
Im Kern geht es doch darum, die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens zu erhalten, weiter auszubauen und die interne Organisation so anzupassen, dass das Unternehmen zukünftig am Markt erfolgreich agieren kann. Diese Veränderungen müssen orientiert sein an den bestehenden Strukturen. Eine weitere Bedingung ist die Berücksichtigung der Firmenkultur – Veränderungen müssen passen. Mitarbeitenden muss das vermittelt werden und mir ist es ein Anliegen, alle im Betrieb aus der Lagerhalle und vom Schreibtisch mitzunehmen, sie zu stärken und resilient zu machen.
Das führt mich zurück zu meinen Feedback-Gesprächen, und nebenbei bemerkt, die leider immer noch nicht in allen Unternehmen etabliert sind. Für mich sind diese Gespräche auch ein Synonym für einen wertschätzenden Umgang miteinander. Und ich habe im Laufe der Jahre abseits von temporären Führungstheorien und -empfehlungen mit kurzer Halbwertzeit, eigene Grundsätze entwickelt für mein Handeln, als Kompass in der Kommunikation mit Mitarbeitenden.
Dieser Regel-Kanon ist sozusagen mein innerer Leitfaden:
- Ich pflege eine transparente Kommunikation
Wann immer es möglich ist, „führe“ ich einen offenen Austausch, der keinesfalls eine Einbahnstraße sein darf. Es ist mir ganz wichtig, dass bei diesen Vier-Augen-Gesprächen alles auf den Tisch kommt. Es gibt keine Tabu-Themen und keine falschen Rücksichtnahmen. Viele Punkte überraschen mich, weil meine eigene Wahrnehmung mir etwas ganz anderes suggeriert hatte. Bei anderen Themen fühle ich mich aber auch in meinem Handeln bestätigt und freue mich darüber, wenn das von Teammitgliedern genauso bewertet wird. Und schließlich entwickeln sich in solchen Gesprächen oft relativ einfache Lösungen, die im Dickicht von Überlegungen bisher nicht sichtbar wurden.
- Ich nehme nichts persönlich
Dieser zweite Leitsatz bedingt sich aus dem ersten. Kritik an meinem Verhalten oder an Entscheidungen soll selbstverständlich geäußert werden. Denn nur so kann ich Entscheidungen oder Ereignisse selbstkritisch hinterfragen. Aber: Begriffe, wie „beleidigt oder böse sein“, weil mir eine Aussage nicht gefällt, das gibt es bei mir nicht. Für persönliche Betroffenheit ist an dieser Stelle kein Platz. Es geht um einen fairen Dialog auf Augenhöhe, wenngleich Führung die beiden old-fashioned anmutenden Begriffe „Lob und Tadel“ einschließt. Das motiviert Mitarbeitende und ist Ansporn unbefriedigende Situationen zu benennen und so zu verbessern.
- Einmal tief durchatmen
Als Führungskraft muss ich eine klare Sicht auf die Dinge haben. Sie kennen die Situation, unabhängig von der Position, wenn alles schiefläuft, technische Probleme auftreten und man das Gefühl hat, der Berg an Arbeit wird immer größer und alle Anforderungen sind nur mit außergewöhnlichen Maßnahmen zu stemmen. Dann ist es meine Aufgabe Ruhe ins Team zu bringen, aufzubauen, auch integrativ zu wirken und Optionen aufzuzeigen. Wenn es um folgenreiche Entscheidungen geht, hilft mir oft die überlieferte Redewendung: „eine Nacht darüber schlafen“.
Alle ziehen an einem Strang
So entscheidend es ist im Unternehmen alle Teams mit auf die Reise zunehmen, genauso wichtig ist es, dass die Geschäftsführung mitmarschiert. Ein erfolgreiches Zusammenspiel von Geschäftsführung und Bereichsleitung ist nur dann möglich, wenn die Unternehmensspitze unterstützt und die Optionen zu ihren macht, so wie es bei Med-X-Press tagtäglich geschieht. Wir haben uns mit flachen Hierarchien auf einen guten Weg begeben, schultern Verantwortung und Kompetenz und leben diese Struktur intern wie extern. Transformation ist eine kontinuierliche Entwicklung mit vielen unberechenbaren Variablen, wie wir in den letzten Jahren gelernt haben. Führung muss Impulse setzen, Entscheidungen treffen, dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen stimmen und dabei auf eine ausbalancierte Implementierung achten.
Das Unternehmer-Magazin Impulse hat mit unserem geschäftsführenden Gesellschafter, Lars Dörhage, meinem BLOG-Co-Autor, und mir ein Interview genau zu diesem Thema gemacht. „Kompetenzen abgeben, Spielräume gewinnen“ ist die Headline des Artikels, den Sie hier lesen können. (Quelle: www.impulse.de)
Die Bedeutung von Feedback-Gesprächen habe ich erläutert, ich freue mich auch über Ihr Feedback!
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